Af Torsten Conrad, adm. direktør & partner i Anqor Consulting, & Jacob Brix, professor ved Aalborg Universitet og associeret partner i Anqor Consulting.
Når vi glemmer lederens trivsel
Medarbejdertrivsel fylder meget i organisationer – og med god grund. Vi ved, at et godt arbejdsmiljø giver mere energi, større engagement og bedre resultater. Men der er en afgørende dimension, som ofte overses: lederens trivsel.
Forskningen er klar: lederens trivsel smitter
Et internationalt forskningsreview af næsten 700 studier (Johansen & Rasmussen, 2025) viser, at lederens trivsel påvirker fire områder: organisationens resultater, kvaliteten af ledelsen, lederens egen tilknytning og engagement samt medarbejdernes trivsel.
Eller sagt mere enkelt: Ledere der trives, er bedre ledere (Johansen & Rasmussen, 2025).
Når trivsel giver energi – og mistrivsel dræner
En meta-analyse af 95 undersøgelser viser, at trivsel gør ledere mere relations- og forandringsorienterede – de udviser empati, involverer medarbejdere og motiverer gennem positiv energi (Kaluza et al., 2020).
Når lederens trivsel falder, ser vi det modsatte mønster: overkontrol, passivitet eller direkte fravær. Det skaber ikke bare frustration blandt medarbejdere – det dræner energi og kan i sidste ende føre til, at dygtige folk søger væk.
Lederens humør sætter tonen
Trivsel er ikke kun et bagvedliggende vilkår, men noget der mærkes her og nu. Et nyere studie (Sun, Wayne & Liu, 2024) viser, at medarbejdernes engagement varierer direkte med lederens humør: En leder, der møder ind med overskud, kan løfte et helt team. Den modsatte effekt kender vi også – negativ energi fra lederen smitter hurtigt og kan præge stemningen hele dagen.
Som leder bærer man altså ikke bare sit eget humør. Man sætter tonen for et helt fællesskab.
Egenomsorg er en del af ledelsesopgaven
Forskningen understreger, at egenomsorg er en integreret del af ledelse. Klug et al. (2022) fandt, at ledere, som passer på egen balance og sundhed, i højere grad udviser omsorg for medarbejderne. De fungerer som rollemodeller, der sætter standarden for en sund kultur.
At tage pauser, prioritere søvn og sikre balance i hverdagen er derfor ikke luksus eller privat selvpleje – det er et redskab til at kunne lede andre med nærvær, overskud og dømmekraft.
Hvad betyder det for dig som leder?
Som leder kan du sikkert genkende, at dit eget overskud hurtigt mærkes af andre. Har du haft dage, hvor du var presset – og straks kunne se det afspejlet i stemningen i teamet? Eller dage, hvor din energi og dit gode humør løftede hele gruppen?
Ledertrivsel er ikke en privat sag. Det er et fælles anliggende, fordi lederens velbefindende hænger tæt sammen med medarbejdernes engagement og tilknytning. Når lederen trives, vokser loyaliteten og arbejdsglæden i organisationen. Når lederen mistrives, spreder uroen sig hurtigt.
Fire greb, der styrker lederens trivsel
Forskningen peger på fire konkrete greb, som kan styrke lederens trivsel – og i sidste ende organisationens sundhed:
- Tag egen trivsel alvorligt. Pauser, søvn, motion, sund kost, relationspleje og balance er forudsætninger – ikke luksus. De gør dig i stand til at møde andre med nærvær.
- Vær bevidst om din smitte. Dit humør sætter stemningen. Reflektér: Hvilke signaler sender jeg – bevidst og ubevidst?
- Skab tryghed gennem nærvær. Anerkend, lyt og forebyg konflikter. Det reducerer stress og styrker samarbejde.
- Prioritér med mod. Det er ikke antallet af projekter, der tæller, men hvilke der forankres. Modige fravalg kan være en investering i både din og medarbejdernes trivsel.
Refleksion til dig
- Hvordan passer jeg på min egen trivsel som leder?
- Hvad i min organisation giver mig energi – og hvad dræner mig?
- Hvad kunne jeg vælge fra for at styrke både min og andres trivsel?
Når lederen trives, trives organisationen
Konklusionen fra forskningen er entydig: Ledertrivsel er en afgørende dimension for organisationers sundhed. Når lederen trives, smitter det af på medarbejderne. Når lederen mistrives, forplanter det sig som uro og tab af energi.
Kort sagt: Når lederen trives, trives organisationen.
Artiklens kilder
Erskine, J. A. K., & Georgiou, G. J. (2017). Leadership styles: Employee stress, well-being, productivity, turnover and absenteeism. Understanding Stress at Work, 28–40.
Johansen, J. H., & Rasmussen, S. (2025). Et overblik over den internationale forskning i lederes trivsel: Scoping review af 698 forskningsartikler om lederes trivsel fra 1953 til 2024. Aalborg University Open Publishing.
Kaluza, A. J., Boer, D., Buengeler, C., & van Dick, R. (2020). Leadership behaviour and leader self-reported well-being: A review, integration and meta-analytic examination. Work & Stress, 34(1), 34–56.
Klug, K., Felfe, J., & Krick, A. (2022). Does self-care make you a better leader? A multisource study linking leader self-care to health-oriented leadership, employee self-care, and health. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(11), 6733.
Lashinger, H. K. S., & Fida, R. (2014). New nurses’ burnout and workplace wellbeing: The influence of authentic leadership and psychological capital. Burnout Research, 1(1), 19–28.
Mankins, M., & Steele, R. (2005). Turning great strategy into great performance. Harvard Business Review.
Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. Leadership Quarterly, 24(1), 138–158.
Sun, J., Wayne, S. J., & Liu, Y. (2024). The roller coaster of leader affect: An investigation of observed leader affect variability and engagement. Journal of Management. (Early View published 2023).
